O conceito de Key Account Management (Gestão de Clientes Estratégicos) surge como decorrência de uma forte concentração de mercado, onde a lei de Pareto (80/20) se torna cada vez mais presente e como resultado poucos grandes clientes acabam representando uma parcela significativa do faturamento e do resultado.
A função passa a fazer parte da área comercial, e por ser ainda relativamente nova, não há uma unanimidade de como deve ser exercida, tendo atividades distintas para a mesma função dependendo de cada empresa.
A interação com os clientes é complexa e mais do que o foco na venda, demanda um foco no relacionamento e nesse sentido tem uma amplitude de atividades que transcende as ações de vendas, mesmo as consultivas.
O entendimento dessa amplitude é essencial para o sucesso da implantação do conceito na organização e ao não ter isso claro, acabam ocorrendo erros que frustram as expectativas e muitas vezes colocam em questionamento a aplicação do KAM.
Destacamos os 5 erros mais comuns na implantação do KAM.
1- LIMITAR A IMPLANTAÇÃO DO KAM APENAS À ÁREA COMERCIAL
“Tenho mais dificuldades dentro de minha empresa do que com o cliente”
Esta é uma queixa muito comum entre os Gestores de Clientes Especiais, e decorre primeiro da falta de entendimento de que o cliente é da empresa e não do Gerente, pois o atendimento demanda a atuação de vários setores: Marketing, Trade Marketing, Logística, Finanças, Produção, dentre outros.
O conceito deve ser da empresa e definido a partir de sua direção, pois todos os setores devem entender a sistemática e ter o direcionamento de atendimento dos Clientes Especiais que demandará continuamente ações diferenciadas, que não necessariamente cumprirão os padrões estabelecidos pelas políticas da empresa.
“O atendimento ao cliente especial é feito pela empresa, o KAM apenas a representa.”
2- MANTER O FOCO EM RESULTADOS FINANCEIROS DE CURTO PRAZO.
Naturalmente a empresa deve buscar resultados de curto prazo em vendas, afinal “metas não se discutem, se cumprem”, no entanto, a visão do relacionamento com os clientes especiais é de longo prazo por meio do desenvolvimento de negócios, o que pode resultar numa frustração com os resultados atuais.
Os resultados com o KAM devem ser considerados no longo prazo, medidos por meio do Lifetime Value (LTV) e considerando não apenas a questão financeira, mas a consolidação da imagem da empresa, o impacto sobre os clientes menores e a atratividade aos consumidores.
“As empresas que atendem clientes importantes, se tornam importantes no mercado.”
3- CONSIDERAR QUE “CADA CASO É UM CASO”
Mesmo tendo como objetivo o atendimento diferenciado é necessário estabelecer padrões, que minimizarão as ações especiais diferenciadas para cada cliente.
Em geral se estabelece a segmentação quantitativa baseada no potencial dos clientes e a partir desse valor se definem quem serão os Clientes Especiais e as formas de relacionamento junto aos mesmos.
A questão é que terem um grande potencial não os faz iguais, e o fato de a empresa querer se relacionar em profundidade não significa que os clientes também o queiram.
É necessário realizar uma segmentação qualitativa, identificando o impacto da empresa nos negócios e o perfil negocial e de relacionamento desse cliente.
Essa análise resultará em perfis de clientes que devem ter um padrão de atendimento para cada grupo identificado, limitando dessa forma o “cada caso é um caso” e mantendo a personalização controlada.
“O atendimento é personalizado, mas a atividade de relacionamento tem padrão.”
4- PROMOVER O MELHOR VENDEDOR A GERENTE DE CLIENTES ESPECIAIS
Ser um bom vendedor não qualifica necessariamente o profissional para a gerência de clientes especiais, uma vez que a atividade tem o foco na gestão de negócios com clientes e não na venda.
Nesse sentido as competências são diferentes; para gerir o cliente é preciso ter a visão de longo prazo o que implica em estabelecer planos conjuntos não apenas de volumes de negócios, mas de ações para sua realização, da interação com distintos setores, de entendimento do ambiente do cliente e da busca de resultados conjuntos, dentre outros.
O bom vendedor pode ser preparado para a função desenvolvendo as competências de gestor de negócios.
“O foco do trabalho do Gestor de Clientes especiais é no negócio e não na negociação.”
5- NÃO TER UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES DEDICADO AO KAM
“O problema desse modelo de relacionamento é que o Gerente sai e leva o cliente com ele”
Essa preocupação é bastante comum nas empresas, já que a intensidade e profundidade do relacionamento estabelecido, pode criar alta intimidade com a equipe do cliente e fazer com que o Gerente de Clientes Especiais, seja visto como o único responsável pelos serviços prestados e pelos negócios desenvolvidos.
O cliente é da empresa, que deve ter um sistema de informações específico para os grandes clientes, onde todos das distintas áreas, estão atualizados e são incentivados a manter o relacionamento.
O atendimento ao cliente especial deve ser consolidado com o registro de todas as atividades realizadas, com o detalhamento técnico, pessoal e comportamental dos participantes do processo decisório do cliente, com o ambiente de negócios desse cliente e com o histórico dos resultados obtidos ao longo do tempo.
O sistema de informações utilizado para vendas atende apenas em parte essas necessidades e, portanto, deve ser complementado para atender às necessidades da Gestão de Clientes especiais.
“A empresa conhece o cliente por meio do sistema de informações sobre o cliente, e não pelo conhecimento retido pelo Gerente do Cliente.”
A implantação do conceito de Key Account Management deixou de ser uma opção nas empresas, pois é decorrente de um ambiente de mercado onde a concentração é cada vez maior, e nesse sentido deve ser um objetivo da empresa e não apenas da área comercial.
Sua execução é complexa, mas necessária!
Prof. Dr. Francisco J.S.M. Alvarez
Universidade de São Paulo
Coordenador do MBA em Gestão de Vendas da USP-ESALQ
Autor do Livro Gestão Estratégica de Clientes – Key Account Management – Editora Saraiva
falvarez@usp.br
ARTIGO PUBLICADO NA REVISTA VENDA MAIS
https://www.vendamais.com.br/5-erros-na-implantacao-do-kam/